En la primera parte expuse, que con frecuencia las organizaciones no tienen el nivel de madurez de inteligencia de negocios y de planeamiento estratégico necesario para construir paneles de mando o tableros control (Scorecards y/o Dashboards); y estas herramientas deben ser el fruto del planeamiento estratégico y fluyen de arriba (dirección/gerencia) hacia abajo (mandos medios y empleados) en la organización. Quiero resaltar, que no es que no crea en estos componentes, ni mucho menos; creo que son una herramienta invaluable, pero con mayor frecuencia de lo me gustaría reconocer, estos paneles y tableros de control no son herramientas efectivas de administración y no son más que piezas decorativas de software que sirven para satisfacer el ego corporativo y justificar excesos de gasto en infraestructura de BI.

A pesar de esto, es mi opinión los departamentos de tecnología de empresas que no están maduras para implementar una infraestructura de monitoreo (scorecards/dashboards) pueden beneficiarse de las tecnologías de indicadores inteligencia de negocios, si cambian la perspectiva de KPIs por OPIs.

Definiciones:

Empecemos entonces por definir y separar los términos:

KPI: por sus siglas en ingles (Key Performance Indicator): Medida que ayuda a una organización a definir y medir el progreso hacia objetivos estratégicos corporativos.

OPI: por sus siglas en ingles (Operational Performance Indicator): Medida que ayuda a una organización a examinar y monitorear sus resultados operativos.

Los KPIs son fruto del planeamiento estratégico. La dirección o gerencia, evalúa estrategias y desarrolla un plan para garantizar el éxito de dicha estrategia; luego busca cuales son las mejores medidas que indiquen que se mueve la organización en la dirección correcta; más tarde fija objetivos para estas medidas y finalmente evalúa su cumplimiento.

OPIs y Metadata

Los OPIs por el contrario no son fruto del planeamiento estratégico, son fruto del conocimiento operativo (know how) de la empresa. El proceso para definir OPIs, es más simple que el KPIs, se medidas que son relevantes para la empresa y se capturan y se controlan contra un valor esperado que no necesariamente es un objetivo. A pesar de es fácil definir OPIs, requieren mas trabajo operativo por lo que sus características de «medatadata» que le son fundamentales. Debe para cada OPI definirse:

  1. Definición de Negocios: la definición de negocios sirve para que usuarios no expertos en la materia entiendan la naturaleza del OPI. Por ejemplo si se define un OPI sobre la Razón o Prueba del Acido (Razón Financiera) debería ser algo como: Muestra la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo y se calcula como la división de los activos corrientes menos el inventario entre los pasivos corrientes.
  2. Perspectiva: Indica dentro del marco de referencia de establecido por Kaplan & Norton cuál es la perspectiva más importante que se ve afectada por este OPI. Las perspectivas definidas por Kaplan y Norton son: Financiera, Cliente, Interna y Crecimiento/Aprendizaje. Las perspectivas hacen que sea luego más fácil pasar de OPIs a KPIs.
  3. Proceso de Negocios: El agrupar los OPIs por procesos de negocios y no de forma departamental, permiten analizar de forma más integral la empresa.
  4. Propietario de Negocios: Es la persona responsable de dicha medida, es una referencia a la persona a la que debería llamar un directivo/ejecutivo para discutir los resultados de esta OPI. Los propietarios de negocios suelen ser mandos medios de la organización.
  5. Definición Técnica: Esta definición puede ser para los especialistas del negocio y lleva más detalle que la de negocios o es la definición que permite al departamento de tecnología dar trazabilidad a la medida.
  6. Propietario Técnico: Es la persona responsable técnico de la medida, o sea una referencia en el caso de que se crea que la medida no este disponible o se crea que tiene errores de cálculo. Los propietarios técnicos son DBA’s o super-usuarios de aplicación.
  7. Intención: Como debe interpretarse la medida cuando se compara con el valor esperado: más es mejor, menos es mejor, medio es mejor o referencia. Por ejemplo: Ventas Totales seria más es mejor, Costo Total es menos es mejor, Apalancamiento Financiero puede ser medio es mejor, y Tipo de Cambio es referencia (no es mejor ni peor, es algo que ocurre y no podemos cambiar).
  8. Tipo y Unidad de Medida: El tipo separa a Flujos (Movimientos), de saldos, razones y tasas. La separación por tipos es fundamental por la relación que con el tiempo tienen cada uno de ellos. Los Flujos pueden agregarse a través del tiempo y suelen moverse con mucha rapidez, los saldos por otra parte no se pueden agregar a través del tiempo y se mueven con mayor lentitud porque no cambian la historia. Las razones y tasas dependen de sus elementos base. Por otra parte la unidad de medida clarifica los valores y evita errores, pueden ser Kilos, Libras, Miles de Dólares, Euros por Semana, etc.
  9. Método de Cálculo del Valor Esperado: Indica cómo se calcula el valor Esperado del KPI:
    1. Valor Histórico: Este valor puede ser un promedio ponderado de resultados histórico. Por ejemplo el promedio de las últimas 5 semanas, o el promedio del año anterior.
    2. Valor Proyectado: Valor que es calculado con un mecanismo de Series de Tiempo, basado únicamente en el mismo OPI.
    3. Valor Estimado: Valor que es calculado basado en modelos de minería más complejos, que analizan las relaciones estadísticas entre diferentes variables.
    4. Promedio de Industria: Valor que es promedio de la industria o sector y sirve como punto de referencia.
    5. Valor Presupuestado/Meta: Es el único valor que es fijado con intervención humana directa, y refleja un objetivo de negocios y no un comportamiento esperado. El fijar metas o presupuestos implica planificación y mueve lentamente a los OPIs hacia los KPIs porque comienzan a reflejar objetivos, se mantienen como OPIs hasta que se defina la medida como estratégica.
  10. Regla de Clasificación: Indica la regla que se usa para clasificar el resultado, cuando compara el valor real con el valor esperado. Esta regla es por naturaleza subjetiva, a menos que sea general o estadística. La general seria indicar los valores como «Amarillo» cuando sean superiores al 95% de la meta para todos los valores (asumiendo que más es mejor). O cuando se utiliza alguna medida de dispersión estadística (ejemplo: varianza o variación estándar) pero de forma general. Finalmente puede ser fijado a mano en cuyo caso es un criterio personal de un especialista de mercado
  11. Peso/Factor: Numero que sirve para asignar mayor valor a las desviaciones de algunos elementos. Se recomienda que el factor sea un número de 1 a 5, fijado por un experto de negocio y constante para evitar su manipulación y afectar los resultados.

Técnicamente hablando los OPIs tienen también dos elementos de Metadata adicionales:

  1. Dimensión/Jerarquía de Responsabilidad: Indica cual es la dimensión natural para navegar esta medida, cuando se quiere establecer responsabilidad sobre los resultados de esta medida en colaboradores de la empresa. Permite que las herramientas de análisis dividan los resultados generales puntualizando aéreas de resultados extraordinarios, pero bajo un marco administrativo jerarquías administrativas.
  2. Dimensión/Nivel de Captura de Tiempo: Indica el nivel más bajo sobre el cual tiene sentido capturar los resultados, desde el punto de vista de negocios. Aunque sea posible técnicamente posible capturar a niveles inferiores, no se reflejara.

    Los OPIs son una comunicación de expertos del negocio hacia los ejecutivos, por eso es crítico que los OPIs completen con información no numérica los valores numéricos.